Ska börsens värdering minska i flera år framöver?

Om man tittar på historiska data från 1881 och framåt och därefter drar slutsatser om framtiden, så blir det som rubriken indikerar. Morgan Stanleys strateger har tagit fram en rapport som citeras i tidningen Affärsvärlden, där man jämför P/E-talet för bolagen i indexet S&P 500 med det långsiktiga genomsnittet.

Enligt grafen (här är förresten som publiceras i den länkade artikeln ovan, har börsen (S&P 500) nu varit övervärderad sedan 1991. Under 2008 gick värderingen för första gången på 17 år under det långsiktiga genomsnittet.  Att döma av tidigare korrektioner ska vi nu får se en börs med liknande P/E-tal som nu eller lägre i mer än 10 år framöver!

Men detta behöver inte betyda att det är läge att sälja av allt och återkomma om 10 år. Egentligen är det inte över eller under medelvärdet som är intressant här, utan snarare förändringen av värderingen, dvs derivatan på den presenterade grafen.

Man kan t.ex. konstatera att från 1983 till 1988 ökade värderingen mer eller mindre konstant (faktum är att den ökade mer eller mindre konstant i 17 år, ända till år 2000). Som bekant var dessa år mycket goda börsår, då även vinsterna steg.

Just den aspekten är intressant att fundera vidare på. Grafen presenterar ju P/E-talet, dvs en kvot mellan pris och vinst. För att denna kvot ska öka krävs att priset ökar mer än vinsterna. Vi vet att i början av en längre börsnedgång så faller först priset pga. oro för vinstfall och därefter kommer vinsterna att falla. Om vi nu använder historien för att spå in i framtiden så ska vi alltså förvänta oss fallande P/E-tal ett par år framöver. Aktierna (dvs priset) har redan fallit, det vet vi. Än är det dock få bolag som har rapporterat förluster. Har vinsterna, eller snarare vinstprognoserna, fallit tillräckligt ännu? Om inte, kan vi nog förvänta oss att det blir värre innan det blir bättre.

(Här är förresten en bättre bild av samma graf från en väldigt liknande artikel av samma författare.)

Principles of Project Management, Part 1: Forming your core team

If you haven’t managed a project yet, but are interested in doing so, one way of preparing for that task would be to read a book on the topic. However, I am the first one to admit that while many books give you a good insight into the technicalities and the techniques of Project Management, they can’t prepare you for the parts more related to leadership such as how to form a team and manage conflicts in the project. [1]

The simple reason for starting with the team is that if your core team isn’t working as a unit, you can forget about the project charter, the plan, the risk assessment and all the other stuff. In the face of even the smallest challenge, your project is going to fail anyway.

So, how to do it? The first step is to realise that you are in charge of forming your team and of the team’s performance. Hence, you should preferably pick the team members yourself. Here you must strike the balance between specialized experts and good team leaders. If a certain position in your core team implies leading a sub-project with 10 members or more, you should definitely select the person with the best team management skills.

You may object that your company’s way of working doesn’t allow you to freely choose your team members. This is quite often the case, but you should nevertheless try to negotiate a compromise with the project sponsor. There are often positions in a project core team, which will be more critical than others. Argue that for these positions it is essential that you’ll have Mark and Susan (or whatever their names are) on your team.

My advice is to go with the people that you know will be committed and work hard to achieve the project targets, even if they potentially have controversial opinions or will cause disagreements from time to time. Of course, you shouldn’t inject permanent sources of conflict into your core team, but remember that a project team without intense discussions isn’t a working one.

One team selection principle that I would caution against is to choose weak and even incompetent members with the purpose to make you seem better and stronger in comparison. One person famous for practicing this principle is the former Swedish Prime Minister Göran Persson, who after the election in 2002 announced as ministers at least six previously rather unknown individuals with merits inadequate for their respective positions. Mr Persson himself failed to get re-elected in 2006, not because the Swedish electorate so much preferred the opposition but because they were fed up with the Prime Minister.

————————————————————————

[1] The techniques are of course important, and one good example of a rather condensed book on Project Management is this one from Verzuh.

It is worth mentioning that in this version from 2008, Verzuh has added a Chapter 10: “Building a high-performance project team”, which wasn’t present in the first version released in 1999.

Bolagsanalys Scania AB

Först ut av bolag att analyseras på stretchtarget.se är lastbilstillverkaren Scania.

När 2008 summerades i början av februari, kunde Scania lägga ett mycket lönsamt år till handlingarna. Rörelsemarginalen slutade på 14,1% och låg därmed i paritet med 2007 års rekordhöga 14,4%. Att det inte blev ett nytt rekordår och att inte försäljningen ökade mer än 5% beror naturligtvis på det svaga fjärde kvartalet (Q4) då Scania kraftigt påverkades av den globala finanskrisen och antalet levererade lastbilar minskade med 20% jämfört med Q4 2007. Den största oron i Q4-rapporten kom dock från orderingången. Denna minskade med över 97% från Q4 2007 och med 94% jämfört med föregående kvartal 2008.

Vd Leif Östling påpekade att det inte är konstigt att orderingången minskar så kraftigt när kunderna räknar med att Scania numera har lager av lastbilar som kan levereras i princip direkt kunden lägger ordern. Han menar att antalet levererade lastbilar är ett bättre mått på försäljningsnedgången.

När marknadsläget är så osäkert som idag är det klokt att söka sig till bolag som har bevisat att de tidigare kunnat hantera stora nedgångar i efterfrågan. Scania är ett alldeles utmärkt exempel på detta. Leif Östling har varit chef för Scania-divisionen sedan 1989, vd för Scania sedan 1994 och under denna tid har Scania aldrig skrivit förlust. En titt på rörelsemarginalen sedan 1996 (se bild nedan) visar att bolaget även vid den förra konjunkturnedgången lyckades visa lönsamhet. Den sämsta marginalen som noterades var 4% år 2001.

Scanias ledning har tydligt kommunicerat att 2009 blir ett väldigt tufft år, men frågan som alla ställer sig är hur djup nedgången kan bli. Jag räknar med en ordentlig försäljningsminskning om 33% på helårsbasis (-40% för den viktiga lastbilsdelen) och att detta pressar rörelsemarginalen till 5%. Detta resulterar i att intjäningen per aktie (eps) minskar med 77% från 11,11 SEK till 2,57 SEK. Jag räknar dock med att kundernas problem med finansiering kommer att lösas under 2009 och att 2010 blir ett bättre år för Scania med ökad eps.

Min analys av diskonterade kassaflöden (discounted cash flow analysis, DCF) utgående från detta och en långsiktig tillväxt av eps om 4,5% ger ett Fair Value (FV) i intervallet 70-80 kr. Scania B handlas i skrivande stund till 65,50 kr och har den senaste månaden handlats i intervallet 59-70 kr. Jag menar att aktien i dagsläget är köpvärd upp till mitten av FV-intervallet ,75 kr,  för placerare med en placeringshorisont längre än 2 år. Någon invänder att detta motsvarar ett p/e-tal på 29 baserat på min prognos för årets vinst och att det måste vara för högt. Jag svarar då att 2009 kommer att vara ett väldigt dåligt år, men att min analys visar på en reaktion uppåt under 2010. Reaktionen uppåt kommer att vara beroende av fallet under 2009. I en alternativ modell där fallet under 2009 inte blir lika stort, måste man ta hänsyn till att förbättringen under 2010 inte heller blir lika stor. Detta skulle ge ett mer normalt p/e-tal för 2009, men den fundamentala värderingen av bolaget skulle förbli densamma.

Who is managing your most important project?

The world is in the middle of the toughest economic downturn in decades. Company spending and investment is being slashed everywhere. As a businessman, chief executive of a Fortune 500 company or a self-made entrepreneur, you are probably thinking about which projects you really can afford moving forward.

You should also be asking yourself: Who is managing my most important project? What challenges must this person be able to overcome? And what are the  required qualifications and skills to make that project a success?

As for the challenges, I am rather convinced that you will end up with a list similar to this one (at least if your company is of the bigger kind):

First of all, your most important project is critical for your business. Since it is critical for your business many people are interested in the status, and hence the project manager (PM) has to be able to deal with all sorts of important internal and possibly external stakeholders.

If you’re operating in a global environment, the project is inevitably spread over many sites and involves people of many different cultures. Hence, your PM can’t be afraid of travelling, he or she does not only need to have language skills, he or she must also be able to interpret messages depending on the cultural background of the messenger.  Of course your most important projects carries many high risks, and yes, it just happens to be on a tight schedule.  Does this sound familiar? That’s great! We can help you with your project!